Réduire la fréquence de livraison des points de vente pour réduire les coûts logistiques

Le principe de base de cette action d’amélioration est que si l’on réduit la fréquence de livraison des points de vente, les plates-formes et les fournisseurs extérieurs auront moins de commandes et, sous certaines conditions, moins de lignes de commande à traiter. Comme en outre les coûts logistiques sont plutôt liés au nombre de transactions traitées plus qu’au volume traité lors de chaque transaction, pour autant que l’on reste dans le même ordre de grandeur, les coûts logistiques globaux devraient baisser.

La difficulté essentielle de ce changement est d’arriver à réduire la fréquence de livraison sans laisser déraper les stocks ainsi que le taux de ruptures.

Comment le mettre en œuvre ?

D’abord renoncer à une approche globale monolithique conduisant à traiter de façon identique l’ensemble des points de vente quelles que soient leurs tailles et leurs contraintes.  La fréquence idéale du strict point de vue des coûts logistiques est la plus faible qui ne conduise pas à une dégradation du service client ou à une augmentation excessive des stocks point de vente. D’un point de vue pratique le plus simple semble donc :

• De positionner un point de départ relativement ambitieux (des livraisons beaucoup moins fréquentes qu’actuellement).
• D’identifier les facteurs conduisant à augmenter la fréquence de livraison (rendant impossible l’application de fréquences trop basses).
• D’identifier pour chaque contrainte et chaque type de points de vente les valeurs-limites (un petit point de vente a une capacité de stockage limitée à x palettes).
• De définir ainsi des groupes homogènes de points de vente en termes de contrainte de livraison puis de définir des fréquences de livraison cibles pour chaque groupe.

Remarque : les fréquences de livraisons cibles sont bien sur variables dans le temps en fonction notamment de l’éventuelle saisonnalité des ventes.  Elles seront fixées bien au-dessus des limites déterminées précédemment.  Les contraintes le plus souvent rencontrées sont reprises ci-après.

Contraintes directement liées à la taille des points de vente :

• Capacité de stockage.
• Capacité de réception (stockage des palettes en attente de contrôle, disponibilité des ressources pour le contrôle et la réception des produits),
• Capacité à recevoir les véhicules adaptés aux quantités à livrer (magasins de centre-ville…)
• …

Contraintes liées à la prévisibilité de la demande :

• Référencement magasin très large comprenant de nombreux produits non stockés et vendus sur commande (La réduction de la fréquence de réapprovisionnement risque de conduire à des délais clients rédhibitoires).
• Demande difficilement prévisible en termes de nature de produits vendus (Ventes fortement impactées par les conditions météorologiques ou d’autres facteurs externes).
• Forte dispersion des quantités vendues avec la présence de commande de grande quantité.

Contraintes liées aux fournisseurs.

• Fournisseurs peu fiables et souvent en rupture.
• Fournisseurs avec des délais de réapprovisionnement très long.

Contraintes liées au coût du stock.

• Coût de l’augmentation de stock résultant d’une fréquence de livraison plus faible.

Remarque :

Même si des fréquences sensiblement plus faibles que celles pratiquées aujourd'hui semblent possibles, il est souvent raisonnable de préférer une mise en œuvre progressive quitte à abandonner une partie des gains potentiel. Cette progressivité laisse aux approvisionneurs le temps d’apprendre et de s’habituer à un autre rythme, elle réduit en outre le niveau de résistance au changement.

Le gain marginal associé à la réduction de la fréquence de livraison décroit en général fortement à mesure que la fréquence chute.

Quel gain peut-on espérer ?

Moins de commandes à traiter mais des commandes plus importantes (avec des quantités plus élevées) c’est moins coûteux. Au-delà de l’affirmation péremptoire c’est globalement vrai.

• Les coûts d’émission de commande d’achat et de traitement de commande de vente sont principalement liés au nombre de commandes traitées.
• La charge de préparation et d’expédition de commande varie principalement en fonction du nombre de lignes préparées et du nombre de préparations effectuées.
• Les coûts de transport sont dégressifs en fonction des poids transportés.
• La charge d’enregistrement des réceptions est globalement liée au nombre de lignes réceptionnées.

On le voit la charge interne est globalement plus liée au nombre de transactions et de lignes traitées qu’aux quantités de produits manipulées. Les coûts externes sont en outre en général fortement dégressifs en fonction des poids par expédition.

De ces économies, il faut déduire, lors de l’évaluation des gains, un coût de livraisons urgentes (depuis les plates-formes ou les fournisseurs).

Qu’elles sont les limites de l’action ?

Cette action, comme quasiment toutes les actions de réduction des coûts logistiques, peut entraîner, si on dépasse un niveau raisonnable, une augmentation significative des stocks et/ou une dégradation importante du service clients (Ruptures fréquentes et longues, délai de livraison des produits sur commande (non gérés en stock) excessif).

En général, d’autres contraintes s’appliquent avant d’en arriver à ces extrémités. Elles sont essentiellement liées aux capacités des points de vente et à leurs possibilités de stockage ainsi qu’à l’étendue de « l’horizon de prévision des ventes fiable » (délai à l’intérieur duquel les prévisions de ventes sont considérées comme suffisamment fiables pour la réalisation des opérations d’approvisionnement).

Les facteurs clés de succès.

La réduction des fréquences de livraison points de vente implique la mise en œuvre de processus fiable de gestion des « urgences » :

• Livraison express, avec un délai de préparation rapide depuis les plates-formes logistiques.
• Identification par zone géographique de points vente disposant d’un stock plus important afin de pouvoir « dépanner » les points de vente qui lui sont rattachés.
• Transfert de stock depuis d’autres points de vente.

Les livraisons des fournisseurs et plates-formes étant plus espacées, il est essentiel qu’elles soient très fiables en termes de délai et d’exactitude des quantités livrées. Les ruptures de stock deviennent, dans ce contexte, beaucoup plus pénalisantes.

Les méthodes et pratiques de réapprovisionnement doivent en outre être relativement fiables. C'est-à-dire, plus concrètement, intégrer l’ensemble des articles, prendre en compte, a minima, les actions commerciales prévues, se baser sur des informations de stock (niveau de stocke réel, stock de sécurité…) et des données fournisseurs (délai de réapprovisionnement, par combien, franco…) suffisamment fiables.

Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.

Bon sang mais c’est bien sur, pourquoi n’y avons-nous pas pensé plus tôt. Réduire les coûts logistiques c’est simple il suffit de … ne plus faire de logistique ou seulement le minimum, en point de vente, permettant d’émettre des demandes d’approvisionnement vers les fournisseurs extérieurs.

Cette option consiste à basculer les points de vente en approvisionnement direct depuis certains fournisseurs.  Dés lors les marchandises ne transitent plus par les plates-formes de stockage internes. L’économie sur les coûts internes parait facile imaginer, quoiqu’il faille se méfier des frais de structure par nature fixes qui peuvent significativement  réduire la portée de ce changement.

En pratique, l’approche néanmoins n’est pas monolithique. Le choix doit se faire point de vente par point de vente et fournisseur par fournisseur voir par gamme de produits pour un fournisseur donné. Les modes d’approvisionnement peuvent en outre évoluer au cours de la saison et n’excluent pas les dépannages depuis les plates-formes et/ où les autres points de vente.  Il faut prendre garde toutefois à conserver des règles d’approvisionnements relativement stables et simples afin de ne pas rendre trop complexes les travaux d’approvisionnement réalisés en point de vente.  

Comment le mettre en œuvre ?

En première approche, pour choisir les fournisseurs concernés, on va raisonner en comparant les ventes des points de vente avec les valeurs de « franco » fournisseurs. Les fournisseurs candidats seront ceux pour lesquels :

• Le franco est facilement atteint par les points de vente ou jamais atteint par les plates-formes. 
• les « par combien » sont faibles. 
• Il n’y a pas de complexités d’achat particulières (Fournisseur français). 
• Il n’y a pas de remise quantitative importante.

En pratique, la facilité d’atteindre le franco sera appréciée au travers du ratio Valeur du franco / Historique des ventes en semaines. Le calcul doit se faire à plusieurs périodes afin d’intégrer l’impact de la saisonnalité et autant que faire se peut en retraitant l’historique des évènements exceptionnels. Il n’y a pas de règle générale très précise pour définir la valeur en deçà de laquelle un fournisseur est « basculable » en livraison directe.  La décision va dépendre de plusieurs facteurs dont la fréquence de rotation des produits, les délais de livraison fournisseur, la fiabilité des livraisons fournisseurs, les capacités de stockage des points de vente et sans doute aussi de la fréquence actuelle de livraison des points de vente.

Il faut, à ce stade faire preuve d’optimisme et anticiper, l’impact des inévitables problèmes pratiques et de contraintes qui vont conduire à exclure un nombre significatif de fournisseurs de la livraison directe.

Une fois la liste de candidats établie, elle sera confrontée à la réalité d’un échantillon de points de vente représentatifs du périmètre et termes notamment de taille, d’assortiment et de typologie des ventes. L’idée est, avec les opérationnels concernés, d’apprécier la faisabilité de la mise en œuvre de livraisons directes pour un fournisseur et un type de point de vente et d’identifier les contraintes et pré requis de mise en œuvre.

Quel gain peut-on espérer ?

Le gain associé à cette action pourra être estimé par fournisseur. Le calcul consistera à comparer :

• +  Economie réalisée dans les plates-formes de livraison (nombre de lignes de préparation en moins * coût complet (incluant l’ensemble des coûts de la plate-forme hors les coûts de structure) d’une préparation de commande).
• +   Economie de coûts de transport plate-forme vers points de vente (au prorata de la baisse des poids transportés).
• - Sur-coût d’achat éventuel (Quantité moyenne d’achat par commande plus faible dans le cas de points de vente).

La question de l’augmentation en point de vente du temps consacré à l’émission d’un nombre de commandes fournisseurs plus important (et pas un nombre de ligne) est souvent évoquée. En général ce point n’est pas retenu notamment si l’entreprise dispose de système d’information raisonnablement performant (proposition de commandes d’approvisionnement, émission automatique de commandes par Edi, fax, email …)

Qu'elles sont les limites du processus ?

Un certain nombre de facteurs peuvent venir limiter la faisabilité ou l’intérêt de l’approche :

• La démarche conduit souvent à une augmentation du stock des points de vente qu’ils n’ont pas nécessairement tous la place d'accueillir. 
• Certains points de vente posent des contraintes de livraison (magasin de centre-ville) que les fournisseurs ne sont pas capables de prendre en compte.
• La mise en place de livraison depuis les fournisseurs rend moins fréquente la livraison des points de vente et implique donc des prévisions plus fiables afin d’éviter des ruptures de produit. Elle implique aussi la mise en place de procédure de dépannage entre point de vente ou depuis la (les) plate-forme logistique.
• Les réductions de coûts logistiques dans les plates-formes centrales sont limitées à la valeur des frais variables ce qui réduit d’autant la portée de l’action … sauf à arriver à se séparer d’une plate-forme.
• La renégociation, avec les fournisseurs, de contrats plus adaptés à des livraisons point de vente et comportant des franco et des parts combien d’achat plus faibles est souvent nécessaire.

Les facteurs clés de succès.

Quelques précautions pour assurer le succès de cette action d’amélioration.

• Préparer la mise en œuvre avec les fournisseurs.
• Commencer par un nombre limité de points de vente et de fournisseur, les plus faciles.
• Accompagner les points de vente avant (formation, rappel de consignes…) pendant (résolution des problèmes de démarrage, contact avec les fournisseurs) et après (contrôle de la mise en œuvre effective de la solution).
• Mettre en place des procédures fiables de « dépannage » des points de ventes en rupture (transfert de stock entre point de vente, Point de vente de dépannage doté d’un stock plus important …)

Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.

Ca peut paraître évident, et trivial mais paradoxalement rarement fait. Bien sûr il ne s’agit pas uniquement d’additionner les coûts des différents services intervenants peu ou prou dans la chaîne logistique mais plutôt d’identifier les valeurs ajoutées et les coûts de chaque échelon impliqué, directement ou indirectement, dans la livraison des points de vente et, le cas échéant, des clients.

La démarche consiste d’abord à identifier de façon exhaustive les activités nécessaires à l’approvisionnement des points de vente et à la livraison des clients. On obtient en général une liste comparable à celle présetée ci-dessous :

• Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs (négocier le référencement et les conditions d’achat).
• Approvisionner les plate-formes logistiques (émettre les commandes d’approvisionnement, réceptionner et stocker les produits, contrôler les factures fournisseurs).
• Préparer les commandes des clients et des points de vente (ordonnancer la préparation des commandes, préparer et réapprovisionner le picking, charger les camions et expédier les produits).
• Transporter les produits vers les points de vente.
• Transporter les produits vers les clients.
•  Approvisionner les points de vente.

Remarques :

·         En fonction de l’organisation logistique mise en œuvre il est possible que certaines activités interviennent plusieurs fois pour assurer la livraison d’un point de vente. Par exemple, si plusieurs plates-formes sont successivement impliquées dans la livraison, les activités d’approvisionnement, de préparation de commande et de transport vont être répétées.

• Il n’est pas nécessaire de descendre plus finement dans le découpage. Un niveau de détail plus important ne ferait que « noyer le poisson » et réduire la lisibilité de l’image d’ensemble. Rappelons qu’il ne s’agit pas d’optimiser un site (un entrepôt par exemple) mais une chaîne logistique. 
• Certaines activités sont en outre qualifiées de secondaires c'est-à-dire qu’elles ne sont engagées que parce qu’elles sont nécessaires à la réalisation de l’activité principale à laquelle elles sont liées. Pas exemple dans le cas d’un entrepôt l’activité d’approvisionnement est secondaire. Elle ne se justifie que par la nécessité de disposer des produits nécessaires à la livraison des commandes clients. 
• Une activité principale (parfois deux) est déterminée pour chaque entité. 

Une fois les activités définies, un indicateur de volume est choisi pour chacune d’elles.  Il s’agit de déterminer la mesure qui est la plus corrélée avec niveau de ressources à engager pour réaliser l’activité au cours d’une période donnée. Une proposition de liste d’indicateurs de volume est présentée ci-dessous.

Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs.	Nombre de fournisseurs.
Approvisionner les plates-formes logistiques.	Nombre de lignes de réception.
Préparer les commandes des clients et des points de vente.	Nombre de lignes de préparation ou nombre d’expéditions.
Transporter les produits vers les points de vente.	Tonnage expédié.
Transporter les produits vers les clients.	Nombre d’expéditions ou tonnage expédié.
Approvisionner les points de vente.	Nombre de lignes de réception.

Encore une fois il est important de résister à la pression et de choisir qu’un seul indicateur par activité fût-il, et il le sera invariablement, imparfait. Les données de volumétrie au regard de chaque activité doivent en outre être facilement disponibles pour les différentes entités de la chaîne logistique. 

C’est vrai qu’il est plus facile d’expédier des camions complets mono produit de palettes complètes que de faire du picking mais à ce stade, on ne cherche pas la « vérité », ni à comparer deux entreprises, seulement à donner du sens aux coûts logistiques et à identifier les enjeux. 

La dernière étape de notre démarche consiste à déterminer les coûts engagés au titre de chaque activité par chaque entité au cours d’une période donnée. La période doit être suffisamment longue afin de neutraliser l’éventuel impact, sur les coûts unitaires, de la saisonnalité. Pour une entité donnée le coût d’une activité donnée ne comprend que les coûts qui lui sont directement liés, le personnel direct, le coût des équipements dédiés... les autres dépenses (bâtiment, personnel indirect...) sont considérées comme des coûts de structure engagés avant tout du fait de l’existence de l’entité. 

Enfin le coût des activités ayant été défini la dernière étape consiste à définir le coût unitaire de chaque activité en divisant le coût total de chaque activité par le volume, apprécié au moyen de l’indicateur de volumétrie, traité durant la période. Deux calculs seront effectués : 

• Un calcul par entité et par activité quel que soit leur type.
•  Un calcul par entité et par activité principale uniquement en reprenant les coûts des activités secondaire associées à l’activité principale ainsi que les coûts de structure de l’entité.

Ce petit travail de modélisation effectué, on doit être en mesure de répondre à des questions du type :

• Combien coûte la préparation d’une commande dans la plate-forme X. 
• Quel impact sur les effectifs de la plate-forme si l’activité augmentait d'x %. 
• Quelles sont les ressources totales engagées par l’entreprise pour livrer une commande en point de vente. 
• Est-il plus économique, au regard des coûts logistiques, de demander à certains fournisseurs de livrer directement les points de vente quitte à se priver de remises quantitatives ? 
• …

Cette démarche permet de sensibiliser les différents acteurs aux enjeux économiques associés aux organisations logistiques, d’apporter un éclairage contradictoire aux demandes d’amélioration du service logistique offert et d’aboutir à des échanges de ce type « je comprends que cette amélioration du niveau de service logistique te faciliterait la vie. En revanche son coût est élevé, des gains comparables seront-ils réalisés dans ton entité ».

Elle constitue en outre la première étape de la constitution d’un modèle (simple) permettant d’étudier l’impact d’évolutions de l’organisation logistique. En effet, une façon simple d’estimer le gain potentiel associé à une action d’amélioration consiste à « rejouer » une période en simulant l’impact de l’évolution sur les indicateurs de volume, les effectifs et in fine les coûts des différentes entités.  Il s’agit de répondre à la question « quels auraient été les coûts logistiques des différentes entités si le changement avait été mis en œuvre l’exercice précédent ? »

Quelques idées simples sur la réduction des coûts logistiques

La réduction de coût se prépare et se pilote.

Les projets de réduction de coûts sont avant tout des … projets. En tant que tels ils n’échappent pas la « progression logarithmique » de la complexité et des efforts nécessaires au succès du projet au fur et à mesure que l’on se rapproche de sa mise en œuvre. C’est une constante de chaque projet dès lorsqu’il est porteur d’un minimum de changement.

•  Définir les changements d’organisation, de système ou d’équipement nécessaire à l’atteinte des objectifs du projet c’est … facile.
• Partager l’opportunité de ces évolutions avec un groupe de travail ou une équipe projet c’est … simple.
•  Convaincre les opérationnels concernés de la faisabilité et de l’opportunité des changements c’est … difficile.
• Obtenir leur engagement formel (et sincère) sur la réduction de leurs ressources et de leur budget que permet la mise en œuvre du projet c’est … très dur.
•  Constater effectivement la réduction de coût permise (promise !) par le projet s’assimile parfois à une guerre de tranchée.

Pour triompher de ces difficultés et voir les efforts consentis durant la phase projet récompensés par l’atteinte effective des objectifs poursuivis quelques principes clés sont à respecter.

• Définir un objectif précis et quantifié, le faire bénir (sacré) par top management.  L’objectif ne doit pas être discutable (ni discuté !),
•  Idéalement prouver sa faisabilité au moyen d’un benchmark avec des entreprises comparables.
• Obtenir que la responsabilité de l’atteinte de l’objectif relève des managers opérationnels concernés, le projet n’étant là que pour les aider (humblement ! !). Cela permet d’éviter les dialogues sur la nécessité du changement et de focaliser les échanges sur le choix des évolutions qui vont permettre d’atteindre les objectifs. Il est en outre toujours très utile de pouvoir répondre aux critiques non justifiées par une réponse du type « nous avons pensé à ces changements pour vous permettre d’atteindre votre objectif. Avez-vous une meilleure idée ? »
• Obtenir l’engagement des opérationnels concernés sur la faisabilité de la mise en œuvre des changements dans leur zone de responsabilité (modulo la définition de certaines modalités d’application et quelques ajustements éventuels afin de donner de la matière aux discussions) et surtout sur leurs impacts sur les ressources, les coûts et in fine les budgets.
•  Collecter (et conserver !)des informations détaillées sur les coûts les volumes et les performances du périmètre avant changement.  Cette « photo » permettra de ensuite de mesure l’impact des changements et d’identifier les causes des décalages éventuels. Il est parfois difficile d’obtenir certaines informations a posteriori d’où l’intérêt de les collecter avant.
•  Le projet ne se termine pas le jour de la mise en œuvre du changement. Il est nécessaire de conserver une équipe, même légère, pour s’assurer de la mise en œuvre effective et complète (au-delà des discours) des changements définis, suivre les indicateurs de performance, comprendre les écarts éventuels et ajuster ou compléter le dispositif.

En synthèse, la réussite d’un projet de réduction de coûts logistique passe par une implication et une responsabilisation préalable des opérationnels concernés, la mesure de la mise en œuvre effective des changements, le suivi détaillé de leurs impacts opérationnels et économiques, et l’ajustement éventuel des solutions mises en œuvre.

La réduction de coûts se « constate/décide préalablement » …

Les activités humaines sont ainsi faites qu’elles occupent l’espace disponible. Nous avons probablement tous constaté, qu’inconsciemment, nous adaptons notre vitesse de travail à notre perception du temps disponible pour accomplir la tâche. Cette perception, répétée chaque jour, va finir par être perçue, au fil du temps, comme un rythme normal de travail.

Hormis dans certains contextes très particuliers (Travaux à la chaîne, rémunération au rendement) il est illusoire, et pas souhaitable, d’imaginer contrôler de façon fine les performances des membres d’une organisation. Les fonctions intègrent très souvent des activités de natures diverses, dont le niveau de charges varie en fonction de paramètres différents, et dont le mix au sein d’une période donnée n’est pas constant. Dès lors, l’appréciation de la performance d’une personne ou d’une équipe, même si elle accomplit des travaux simples, est nécessairement globale et approximative.  

Ainsi, pour tirer tout le profit d’une réorganisation ou d’un investissement, il vaut mieux une fois les éventuels problèmes de démarrage résolus, avoir une approche volontaire et allouer a priori les ressources nécessaires en intégrant le gain de productivité prévu (ou une part significative) plutôt qu’espérer voir les rendements s’améliorer spontanément pour ensuite adapter les ressources. Dans cette seconde option, le risque est fort que les opérateurs adaptent leur rythme de travail et s’approprient ainsi sous la forme d’un « confort » additionnel l’efficacité apportée par la nouvelle organisation. Après quelque temps ce nouveau rythme de travail deviendra la norme et il sera très difficile de revenir dessus.

… Ou mieux encore se réalise par pallier.

Dans un contexte d’activité stable, la meilleure solution pour constater économiquement la réduction de coûts qu’une nouvelle organisation ou qu’un investissement rend possible consiste à se séparer d’un « bloc » de l’organisation existante, cela peut être un site, un service, une équipe ...

Cela présente l’intérêt d’ajuster mécaniquement les frais de structure, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque l’on réduit l’activité ou les ressources d’un site existant. L’approche empêche, en outre, toute « appropriation » interne immédiate ou au fil du temps des gains de productivité apportés par les évolutions mises en œuvre.  

A contrario,  l’urgence, la conscience d’un volume de travail plus élevé que d'habitude induit en général une productivité supérieure, les opérateurs cherchant à prendre en charge, au moins partiellement, le volume de travail additionnel.

Cette approche est néanmoins risquée, il est souvent impossible de revenir en arrière.  La décision devra donc être préparée avec soin, il nous paraît par ailleurs essentiel le valider les capacités du dispositif cible à supporter un nombre de ressources plus élevé que prévu pour le volume d’activité initialement défini ou un volume d’activité sensiblement supérieur.

La baisse activité engendre la baisse de productivité et l’augmentation des coûts unitaire !

La baisse d’activité surtout lorsqu’elle est progressive et qu’elle est constatée depuis une période relativement longue entraîne « mécaniquement » une augmentation des coûts unitaires. Deux raisons à ceci :

• Toutes les activités d’une entité ne sont pas directement liées au volume d’activité. L’ajustement des coûts de structure, lorsqu’il est possible, implique le plus souvent des évolutions de l’organisation qui ne sont réalisées qu’avec retard
• Les ressources directes (potentiellement variables) sont elles-mêmes le plus souvent ajustées a posteriori, conduisant à des productivités moindres. 

Dès lors, il importe d’être extrêmement vigilant lorsque l’action envisagée consiste à permettre à une entité constituée de traiter un volume d’activité identique avec un nombre de ressources plus faible. Réaliser effectivement les gains envisagés nécessitera probablement la mise en place d’indicateurs de performance complémentaires et surtout une lecture partagée de leurs évolutions avec les opérationnels concernés.

De la même façon un contexte d’activité en régression impliquera un suivi rigoureux des performances et des coûts unitaires globaux.

Comment réduire les coûts logistiques d’un réseau de distribution ?

Signe des temps beaucoup d’entreprises se posent cette question.  Je propose d’initier une série de billets pour proposer des solutions pratiques pouvant se mettre en place sans investissements démesurés. Vos commentaires et expériences sont bien sur les bienvenus, toutes les propositions sont bonnes à prendre.

Pour réduire un peu le champ de l’étude je vous propose de nous placer dans le cadre, certes, un peu réducteur mais quand même très fréquent, d’une entreprise :  

·         Exploitant un réseau de distribution composé d’un nombre significatif de points de vente (plus de 80) de taille diverse (de 1 vendeur à plusieurs dizaines),

·         Couvrant un territoire étendu (a minima plusieurs régions),

·         Produisant une partie des produits vendus,

·         Achetant une part significative des produits distribués,

·         Disposant d’une ou plusieurs plates-formes logistiques.

Toutes les actions listées ne s’appliquent bien sur pas à tous les contextes, certaines sont mêmes antagonistes. L’idée est plus de proposer une boîte à outils étayée, argumentée que s’attacher à là l’amélioration du fonctionnement d’une entreprise donnée.

Le parti pris de la simplicité de mise en œuvre a aussi été fait. Les solutions trop avant-gardistes, dont la faisabilité et les performances et n’ont pas été réellement démontrées, ont été globalement été écartées à ce stade.

Quelques propositions qui seront présentées au fil de l’eau.

•    Quelques idées simples sur la réduction des coûts logistiques.
• Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.
• Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.
• Consolider les plates-formes logistiques.
•  Réduire la fréquence de livraison des points de vente.
•  Fluidifier les échanges.
•  " Variabiliser " le transport.
•  Mettre en place des plates-formes de stockage (centraliser certains fournisseurs).
• Mettre les dépenses et les processus sous contrôle, faire vivre dans le réseau les questions logistiques.
•  Réduire l’assortiment à CA constant.
• Adapter les méthodes de réapprovisionnement. 

Pourquoi ce Blog ?

La distribution spécialisée est en France un secteur important qui regroupe un grand nombre d'entreprises très différentes. Quels que soient la nature des produits vendus et leur offre commerciale, ces enseignes sont confrontées à des problématiques semblables notamment en matière logistique.

·         Comment assurer la disponibilité des produits en point de vente ?

·         Comment réduire les stocks totaux (entrepôt et points de ventes) à taux de rupture constant ?

·         Comment réduire les coûts logistiques ?

·         Comment maîtriser les stocks morts, avoir le bon stock ?

·         Comment définir les assortiments points de vente ?

·         Comment contrôler la chaîne, être réactif ?

La "doctrine logistique" et les éditeurs de logiciel nous proposent des solutions d'amélioration qui paraissent prometteuses. Leur potentiel est avéré, mais, comme souvent, tout se joue dans la mise en œuvre, le diable est dans les détails. Une solution est rarement bonne ou mauvaise, elle est adaptée (ou non) à une entreprise et a été correctement mise en œuvre (ou pas).

L'idée de ce blog est de partager des expériences de mise en œuvre de solutions d'amélioration de la logistique des enseignes de distribution spécialisée. Il sera, du moins dans un premier temps, alimenté par les réalisations des consultants Valutis, mais je souhaite l'ouvrir à vos commentaires et à vos propositions.