Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.

Bon sang mais c’est bien sur, pourquoi n’y avons-nous pas pensé plus tôt. Réduire les coûts logistiques c’est simple il suffit de … ne plus faire de logistique ou seulement le minimum, en point de vente, permettant d’émettre des demandes d’approvisionnement vers les fournisseurs extérieurs.

Cette option consiste à basculer les points de vente en approvisionnement direct depuis certains fournisseurs.  Dés lors les marchandises ne transitent plus par les plates-formes de stockage internes. L’économie sur les coûts internes parait facile imaginer, quoiqu’il faille se méfier des frais de structure par nature fixes qui peuvent significativement  réduire la portée de ce changement.

En pratique, l’approche néanmoins n’est pas monolithique. Le choix doit se faire point de vente par point de vente et fournisseur par fournisseur voir par gamme de produits pour un fournisseur donné. Les modes d’approvisionnement peuvent en outre évoluer au cours de la saison et n’excluent pas les dépannages depuis les plates-formes et/ où les autres points de vente.  Il faut prendre garde toutefois à conserver des règles d’approvisionnements relativement stables et simples afin de ne pas rendre trop complexes les travaux d’approvisionnement réalisés en point de vente.  

Comment le mettre en œuvre ?

En première approche, pour choisir les fournisseurs concernés, on va raisonner en comparant les ventes des points de vente avec les valeurs de « franco » fournisseurs. Les fournisseurs candidats seront ceux pour lesquels :

• Le franco est facilement atteint par les points de vente ou jamais atteint par les plates-formes. 
• les « par combien » sont faibles. 
• Il n’y a pas de complexités d’achat particulières (Fournisseur français). 
• Il n’y a pas de remise quantitative importante.

En pratique, la facilité d’atteindre le franco sera appréciée au travers du ratio Valeur du franco / Historique des ventes en semaines. Le calcul doit se faire à plusieurs périodes afin d’intégrer l’impact de la saisonnalité et autant que faire se peut en retraitant l’historique des évènements exceptionnels. Il n’y a pas de règle générale très précise pour définir la valeur en deçà de laquelle un fournisseur est « basculable » en livraison directe.  La décision va dépendre de plusieurs facteurs dont la fréquence de rotation des produits, les délais de livraison fournisseur, la fiabilité des livraisons fournisseurs, les capacités de stockage des points de vente et sans doute aussi de la fréquence actuelle de livraison des points de vente.

Il faut, à ce stade faire preuve d’optimisme et anticiper, l’impact des inévitables problèmes pratiques et de contraintes qui vont conduire à exclure un nombre significatif de fournisseurs de la livraison directe.

Une fois la liste de candidats établie, elle sera confrontée à la réalité d’un échantillon de points de vente représentatifs du périmètre et termes notamment de taille, d’assortiment et de typologie des ventes. L’idée est, avec les opérationnels concernés, d’apprécier la faisabilité de la mise en œuvre de livraisons directes pour un fournisseur et un type de point de vente et d’identifier les contraintes et pré requis de mise en œuvre.

Quel gain peut-on espérer ?

Le gain associé à cette action pourra être estimé par fournisseur. Le calcul consistera à comparer :

• +  Economie réalisée dans les plates-formes de livraison (nombre de lignes de préparation en moins * coût complet (incluant l’ensemble des coûts de la plate-forme hors les coûts de structure) d’une préparation de commande).
• +   Economie de coûts de transport plate-forme vers points de vente (au prorata de la baisse des poids transportés).
• - Sur-coût d’achat éventuel (Quantité moyenne d’achat par commande plus faible dans le cas de points de vente).

La question de l’augmentation en point de vente du temps consacré à l’émission d’un nombre de commandes fournisseurs plus important (et pas un nombre de ligne) est souvent évoquée. En général ce point n’est pas retenu notamment si l’entreprise dispose de système d’information raisonnablement performant (proposition de commandes d’approvisionnement, émission automatique de commandes par Edi, fax, email …)

Qu'elles sont les limites du processus ?

Un certain nombre de facteurs peuvent venir limiter la faisabilité ou l’intérêt de l’approche :

• La démarche conduit souvent à une augmentation du stock des points de vente qu’ils n’ont pas nécessairement tous la place d'accueillir. 
• Certains points de vente posent des contraintes de livraison (magasin de centre-ville) que les fournisseurs ne sont pas capables de prendre en compte.
• La mise en place de livraison depuis les fournisseurs rend moins fréquente la livraison des points de vente et implique donc des prévisions plus fiables afin d’éviter des ruptures de produit. Elle implique aussi la mise en place de procédure de dépannage entre point de vente ou depuis la (les) plate-forme logistique.
• Les réductions de coûts logistiques dans les plates-formes centrales sont limitées à la valeur des frais variables ce qui réduit d’autant la portée de l’action … sauf à arriver à se séparer d’une plate-forme.
• La renégociation, avec les fournisseurs, de contrats plus adaptés à des livraisons point de vente et comportant des franco et des parts combien d’achat plus faibles est souvent nécessaire.

Les facteurs clés de succès.

Quelques précautions pour assurer le succès de cette action d’amélioration.

• Préparer la mise en œuvre avec les fournisseurs.
• Commencer par un nombre limité de points de vente et de fournisseur, les plus faciles.
• Accompagner les points de vente avant (formation, rappel de consignes…) pendant (résolution des problèmes de démarrage, contact avec les fournisseurs) et après (contrôle de la mise en œuvre effective de la solution).
• Mettre en place des procédures fiables de « dépannage » des points de ventes en rupture (transfert de stock entre point de vente, Point de vente de dépannage doté d’un stock plus important …)

Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.

Ca peut paraître évident, et trivial mais paradoxalement rarement fait. Bien sûr il ne s’agit pas uniquement d’additionner les coûts des différents services intervenants peu ou prou dans la chaîne logistique mais plutôt d’identifier les valeurs ajoutées et les coûts de chaque échelon impliqué, directement ou indirectement, dans la livraison des points de vente et, le cas échéant, des clients.

La démarche consiste d’abord à identifier de façon exhaustive les activités nécessaires à l’approvisionnement des points de vente et à la livraison des clients. On obtient en général une liste comparable à celle présetée ci-dessous :

• Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs (négocier le référencement et les conditions d’achat).
• Approvisionner les plate-formes logistiques (émettre les commandes d’approvisionnement, réceptionner et stocker les produits, contrôler les factures fournisseurs).
• Préparer les commandes des clients et des points de vente (ordonnancer la préparation des commandes, préparer et réapprovisionner le picking, charger les camions et expédier les produits).
• Transporter les produits vers les points de vente.
• Transporter les produits vers les clients.
•  Approvisionner les points de vente.

Remarques :

·         En fonction de l’organisation logistique mise en œuvre il est possible que certaines activités interviennent plusieurs fois pour assurer la livraison d’un point de vente. Par exemple, si plusieurs plates-formes sont successivement impliquées dans la livraison, les activités d’approvisionnement, de préparation de commande et de transport vont être répétées.

• Il n’est pas nécessaire de descendre plus finement dans le découpage. Un niveau de détail plus important ne ferait que « noyer le poisson » et réduire la lisibilité de l’image d’ensemble. Rappelons qu’il ne s’agit pas d’optimiser un site (un entrepôt par exemple) mais une chaîne logistique. 
• Certaines activités sont en outre qualifiées de secondaires c'est-à-dire qu’elles ne sont engagées que parce qu’elles sont nécessaires à la réalisation de l’activité principale à laquelle elles sont liées. Pas exemple dans le cas d’un entrepôt l’activité d’approvisionnement est secondaire. Elle ne se justifie que par la nécessité de disposer des produits nécessaires à la livraison des commandes clients. 
• Une activité principale (parfois deux) est déterminée pour chaque entité. 

Une fois les activités définies, un indicateur de volume est choisi pour chacune d’elles.  Il s’agit de déterminer la mesure qui est la plus corrélée avec niveau de ressources à engager pour réaliser l’activité au cours d’une période donnée. Une proposition de liste d’indicateurs de volume est présentée ci-dessous.

Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs.	Nombre de fournisseurs.
Approvisionner les plates-formes logistiques.	Nombre de lignes de réception.
Préparer les commandes des clients et des points de vente.	Nombre de lignes de préparation ou nombre d’expéditions.
Transporter les produits vers les points de vente.	Tonnage expédié.
Transporter les produits vers les clients.	Nombre d’expéditions ou tonnage expédié.
Approvisionner les points de vente.	Nombre de lignes de réception.

Encore une fois il est important de résister à la pression et de choisir qu’un seul indicateur par activité fût-il, et il le sera invariablement, imparfait. Les données de volumétrie au regard de chaque activité doivent en outre être facilement disponibles pour les différentes entités de la chaîne logistique. 

C’est vrai qu’il est plus facile d’expédier des camions complets mono produit de palettes complètes que de faire du picking mais à ce stade, on ne cherche pas la « vérité », ni à comparer deux entreprises, seulement à donner du sens aux coûts logistiques et à identifier les enjeux. 

La dernière étape de notre démarche consiste à déterminer les coûts engagés au titre de chaque activité par chaque entité au cours d’une période donnée. La période doit être suffisamment longue afin de neutraliser l’éventuel impact, sur les coûts unitaires, de la saisonnalité. Pour une entité donnée le coût d’une activité donnée ne comprend que les coûts qui lui sont directement liés, le personnel direct, le coût des équipements dédiés... les autres dépenses (bâtiment, personnel indirect...) sont considérées comme des coûts de structure engagés avant tout du fait de l’existence de l’entité. 

Enfin le coût des activités ayant été défini la dernière étape consiste à définir le coût unitaire de chaque activité en divisant le coût total de chaque activité par le volume, apprécié au moyen de l’indicateur de volumétrie, traité durant la période. Deux calculs seront effectués : 

• Un calcul par entité et par activité quel que soit leur type.
•  Un calcul par entité et par activité principale uniquement en reprenant les coûts des activités secondaire associées à l’activité principale ainsi que les coûts de structure de l’entité.

Ce petit travail de modélisation effectué, on doit être en mesure de répondre à des questions du type :

• Combien coûte la préparation d’une commande dans la plate-forme X. 
• Quel impact sur les effectifs de la plate-forme si l’activité augmentait d'x %. 
• Quelles sont les ressources totales engagées par l’entreprise pour livrer une commande en point de vente. 
• Est-il plus économique, au regard des coûts logistiques, de demander à certains fournisseurs de livrer directement les points de vente quitte à se priver de remises quantitatives ? 
• …

Cette démarche permet de sensibiliser les différents acteurs aux enjeux économiques associés aux organisations logistiques, d’apporter un éclairage contradictoire aux demandes d’amélioration du service logistique offert et d’aboutir à des échanges de ce type « je comprends que cette amélioration du niveau de service logistique te faciliterait la vie. En revanche son coût est élevé, des gains comparables seront-ils réalisés dans ton entité ».

Elle constitue en outre la première étape de la constitution d’un modèle (simple) permettant d’étudier l’impact d’évolutions de l’organisation logistique. En effet, une façon simple d’estimer le gain potentiel associé à une action d’amélioration consiste à « rejouer » une période en simulant l’impact de l’évolution sur les indicateurs de volume, les effectifs et in fine les coûts des différentes entités.  Il s’agit de répondre à la question « quels auraient été les coûts logistiques des différentes entités si le changement avait été mis en œuvre l’exercice précédent ? »