Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.

Bon sang mais c’est bien sur, pourquoi n’y avons-nous pas pensé plus tôt. Réduire les coûts logistiques c’est simple il suffit de … ne plus faire de logistique ou seulement le minimum, en point de vente, permettant d’émettre des demandes d’approvisionnement vers les fournisseurs extérieurs.

Cette option consiste à basculer les points de vente en approvisionnement direct depuis certains fournisseurs.  Dés lors les marchandises ne transitent plus par les plates-formes de stockage internes. L’économie sur les coûts internes parait facile imaginer, quoiqu’il faille se méfier des frais de structure par nature fixes qui peuvent significativement  réduire la portée de ce changement.

En pratique, l’approche néanmoins n’est pas monolithique. Le choix doit se faire point de vente par point de vente et fournisseur par fournisseur voir par gamme de produits pour un fournisseur donné. Les modes d’approvisionnement peuvent en outre évoluer au cours de la saison et n’excluent pas les dépannages depuis les plates-formes et/ où les autres points de vente.  Il faut prendre garde toutefois à conserver des règles d’approvisionnements relativement stables et simples afin de ne pas rendre trop complexes les travaux d’approvisionnement réalisés en point de vente.  

Comment le mettre en œuvre ?

En première approche, pour choisir les fournisseurs concernés, on va raisonner en comparant les ventes des points de vente avec les valeurs de « franco » fournisseurs. Les fournisseurs candidats seront ceux pour lesquels :

• Le franco est facilement atteint par les points de vente ou jamais atteint par les plates-formes. 
• les « par combien » sont faibles. 
• Il n’y a pas de complexités d’achat particulières (Fournisseur français). 
• Il n’y a pas de remise quantitative importante.

En pratique, la facilité d’atteindre le franco sera appréciée au travers du ratio Valeur du franco / Historique des ventes en semaines. Le calcul doit se faire à plusieurs périodes afin d’intégrer l’impact de la saisonnalité et autant que faire se peut en retraitant l’historique des évènements exceptionnels. Il n’y a pas de règle générale très précise pour définir la valeur en deçà de laquelle un fournisseur est « basculable » en livraison directe.  La décision va dépendre de plusieurs facteurs dont la fréquence de rotation des produits, les délais de livraison fournisseur, la fiabilité des livraisons fournisseurs, les capacités de stockage des points de vente et sans doute aussi de la fréquence actuelle de livraison des points de vente.

Il faut, à ce stade faire preuve d’optimisme et anticiper, l’impact des inévitables problèmes pratiques et de contraintes qui vont conduire à exclure un nombre significatif de fournisseurs de la livraison directe.

Une fois la liste de candidats établie, elle sera confrontée à la réalité d’un échantillon de points de vente représentatifs du périmètre et termes notamment de taille, d’assortiment et de typologie des ventes. L’idée est, avec les opérationnels concernés, d’apprécier la faisabilité de la mise en œuvre de livraisons directes pour un fournisseur et un type de point de vente et d’identifier les contraintes et pré requis de mise en œuvre.

Quel gain peut-on espérer ?

Le gain associé à cette action pourra être estimé par fournisseur. Le calcul consistera à comparer :

• +  Economie réalisée dans les plates-formes de livraison (nombre de lignes de préparation en moins * coût complet (incluant l’ensemble des coûts de la plate-forme hors les coûts de structure) d’une préparation de commande).
• +   Economie de coûts de transport plate-forme vers points de vente (au prorata de la baisse des poids transportés).
• - Sur-coût d’achat éventuel (Quantité moyenne d’achat par commande plus faible dans le cas de points de vente).

La question de l’augmentation en point de vente du temps consacré à l’émission d’un nombre de commandes fournisseurs plus important (et pas un nombre de ligne) est souvent évoquée. En général ce point n’est pas retenu notamment si l’entreprise dispose de système d’information raisonnablement performant (proposition de commandes d’approvisionnement, émission automatique de commandes par Edi, fax, email …)

Qu'elles sont les limites du processus ?

Un certain nombre de facteurs peuvent venir limiter la faisabilité ou l’intérêt de l’approche :

• La démarche conduit souvent à une augmentation du stock des points de vente qu’ils n’ont pas nécessairement tous la place d'accueillir. 
• Certains points de vente posent des contraintes de livraison (magasin de centre-ville) que les fournisseurs ne sont pas capables de prendre en compte.
• La mise en place de livraison depuis les fournisseurs rend moins fréquente la livraison des points de vente et implique donc des prévisions plus fiables afin d’éviter des ruptures de produit. Elle implique aussi la mise en place de procédure de dépannage entre point de vente ou depuis la (les) plate-forme logistique.
• Les réductions de coûts logistiques dans les plates-formes centrales sont limitées à la valeur des frais variables ce qui réduit d’autant la portée de l’action … sauf à arriver à se séparer d’une plate-forme.
• La renégociation, avec les fournisseurs, de contrats plus adaptés à des livraisons point de vente et comportant des franco et des parts combien d’achat plus faibles est souvent nécessaire.

Les facteurs clés de succès.

Quelques précautions pour assurer le succès de cette action d’amélioration.

• Préparer la mise en œuvre avec les fournisseurs.
• Commencer par un nombre limité de points de vente et de fournisseur, les plus faciles.
• Accompagner les points de vente avant (formation, rappel de consignes…) pendant (résolution des problèmes de démarrage, contact avec les fournisseurs) et après (contrôle de la mise en œuvre effective de la solution).
• Mettre en place des procédures fiables de « dépannage » des points de ventes en rupture (transfert de stock entre point de vente, Point de vente de dépannage doté d’un stock plus important …)