Réduire la fréquence de livraison des points de vente pour réduire les coûts logistiques

Le principe de base de cette action d’amélioration est que si l’on réduit la fréquence de livraison des points de vente, les plates-formes et les fournisseurs extérieurs auront moins de commandes et, sous certaines conditions, moins de lignes de commande à traiter. Comme en outre les coûts logistiques sont plutôt liés au nombre de transactions traitées plus qu’au volume traité lors de chaque transaction, pour autant que l’on reste dans le même ordre de grandeur, les coûts logistiques globaux devraient baisser.

La difficulté essentielle de ce changement est d’arriver à réduire la fréquence de livraison sans laisser déraper les stocks ainsi que le taux de ruptures.

Comment le mettre en œuvre ?

D’abord renoncer à une approche globale monolithique conduisant à traiter de façon identique l’ensemble des points de vente quelles que soient leurs tailles et leurs contraintes.  La fréquence idéale du strict point de vue des coûts logistiques est la plus faible qui ne conduise pas à une dégradation du service client ou à une augmentation excessive des stocks point de vente. D’un point de vue pratique le plus simple semble donc :

• De positionner un point de départ relativement ambitieux (des livraisons beaucoup moins fréquentes qu’actuellement).
• D’identifier les facteurs conduisant à augmenter la fréquence de livraison (rendant impossible l’application de fréquences trop basses).
• D’identifier pour chaque contrainte et chaque type de points de vente les valeurs-limites (un petit point de vente a une capacité de stockage limitée à x palettes).
• De définir ainsi des groupes homogènes de points de vente en termes de contrainte de livraison puis de définir des fréquences de livraison cibles pour chaque groupe.

Remarque : les fréquences de livraisons cibles sont bien sur variables dans le temps en fonction notamment de l’éventuelle saisonnalité des ventes.  Elles seront fixées bien au-dessus des limites déterminées précédemment.  Les contraintes le plus souvent rencontrées sont reprises ci-après.

Contraintes directement liées à la taille des points de vente :

• Capacité de stockage.
• Capacité de réception (stockage des palettes en attente de contrôle, disponibilité des ressources pour le contrôle et la réception des produits),
• Capacité à recevoir les véhicules adaptés aux quantités à livrer (magasins de centre-ville…)
• …

Contraintes liées à la prévisibilité de la demande :

• Référencement magasin très large comprenant de nombreux produits non stockés et vendus sur commande (La réduction de la fréquence de réapprovisionnement risque de conduire à des délais clients rédhibitoires).
• Demande difficilement prévisible en termes de nature de produits vendus (Ventes fortement impactées par les conditions météorologiques ou d’autres facteurs externes).
• Forte dispersion des quantités vendues avec la présence de commande de grande quantité.

Contraintes liées aux fournisseurs.

• Fournisseurs peu fiables et souvent en rupture.
• Fournisseurs avec des délais de réapprovisionnement très long.

Contraintes liées au coût du stock.

• Coût de l’augmentation de stock résultant d’une fréquence de livraison plus faible.

Remarque :

Même si des fréquences sensiblement plus faibles que celles pratiquées aujourd'hui semblent possibles, il est souvent raisonnable de préférer une mise en œuvre progressive quitte à abandonner une partie des gains potentiel. Cette progressivité laisse aux approvisionneurs le temps d’apprendre et de s’habituer à un autre rythme, elle réduit en outre le niveau de résistance au changement.

Le gain marginal associé à la réduction de la fréquence de livraison décroit en général fortement à mesure que la fréquence chute.

Quel gain peut-on espérer ?

Moins de commandes à traiter mais des commandes plus importantes (avec des quantités plus élevées) c’est moins coûteux. Au-delà de l’affirmation péremptoire c’est globalement vrai.

• Les coûts d’émission de commande d’achat et de traitement de commande de vente sont principalement liés au nombre de commandes traitées.
• La charge de préparation et d’expédition de commande varie principalement en fonction du nombre de lignes préparées et du nombre de préparations effectuées.
• Les coûts de transport sont dégressifs en fonction des poids transportés.
• La charge d’enregistrement des réceptions est globalement liée au nombre de lignes réceptionnées.

On le voit la charge interne est globalement plus liée au nombre de transactions et de lignes traitées qu’aux quantités de produits manipulées. Les coûts externes sont en outre en général fortement dégressifs en fonction des poids par expédition.

De ces économies, il faut déduire, lors de l’évaluation des gains, un coût de livraisons urgentes (depuis les plates-formes ou les fournisseurs).

Qu’elles sont les limites de l’action ?

Cette action, comme quasiment toutes les actions de réduction des coûts logistiques, peut entraîner, si on dépasse un niveau raisonnable, une augmentation significative des stocks et/ou une dégradation importante du service clients (Ruptures fréquentes et longues, délai de livraison des produits sur commande (non gérés en stock) excessif).

En général, d’autres contraintes s’appliquent avant d’en arriver à ces extrémités. Elles sont essentiellement liées aux capacités des points de vente et à leurs possibilités de stockage ainsi qu’à l’étendue de « l’horizon de prévision des ventes fiable » (délai à l’intérieur duquel les prévisions de ventes sont considérées comme suffisamment fiables pour la réalisation des opérations d’approvisionnement).

Les facteurs clés de succès.

La réduction des fréquences de livraison points de vente implique la mise en œuvre de processus fiable de gestion des « urgences » :

• Livraison express, avec un délai de préparation rapide depuis les plates-formes logistiques.
• Identification par zone géographique de points vente disposant d’un stock plus important afin de pouvoir « dépanner » les points de vente qui lui sont rattachés.
• Transfert de stock depuis d’autres points de vente.

Les livraisons des fournisseurs et plates-formes étant plus espacées, il est essentiel qu’elles soient très fiables en termes de délai et d’exactitude des quantités livrées. Les ruptures de stock deviennent, dans ce contexte, beaucoup plus pénalisantes.

Les méthodes et pratiques de réapprovisionnement doivent en outre être relativement fiables. C'est-à-dire, plus concrètement, intégrer l’ensemble des articles, prendre en compte, a minima, les actions commerciales prévues, se baser sur des informations de stock (niveau de stocke réel, stock de sécurité…) et des données fournisseurs (délai de réapprovisionnement, par combien, franco…) suffisamment fiables.