Quelques idées simples sur la réduction des coûts logistiques

La réduction de coût se prépare et se pilote.

Les projets de réduction de coûts sont avant tout des … projets. En tant que tels ils n’échappent pas la « progression logarithmique » de la complexité et des efforts nécessaires au succès du projet au fur et à mesure que l’on se rapproche de sa mise en œuvre. C’est une constante de chaque projet dès lorsqu’il est porteur d’un minimum de changement.

•  Définir les changements d’organisation, de système ou d’équipement nécessaire à l’atteinte des objectifs du projet c’est … facile.
• Partager l’opportunité de ces évolutions avec un groupe de travail ou une équipe projet c’est … simple.
•  Convaincre les opérationnels concernés de la faisabilité et de l’opportunité des changements c’est … difficile.
• Obtenir leur engagement formel (et sincère) sur la réduction de leurs ressources et de leur budget que permet la mise en œuvre du projet c’est … très dur.
•  Constater effectivement la réduction de coût permise (promise !) par le projet s’assimile parfois à une guerre de tranchée.

Pour triompher de ces difficultés et voir les efforts consentis durant la phase projet récompensés par l’atteinte effective des objectifs poursuivis quelques principes clés sont à respecter.

• Définir un objectif précis et quantifié, le faire bénir (sacré) par top management.  L’objectif ne doit pas être discutable (ni discuté !),
•  Idéalement prouver sa faisabilité au moyen d’un benchmark avec des entreprises comparables.
• Obtenir que la responsabilité de l’atteinte de l’objectif relève des managers opérationnels concernés, le projet n’étant là que pour les aider (humblement ! !). Cela permet d’éviter les dialogues sur la nécessité du changement et de focaliser les échanges sur le choix des évolutions qui vont permettre d’atteindre les objectifs. Il est en outre toujours très utile de pouvoir répondre aux critiques non justifiées par une réponse du type « nous avons pensé à ces changements pour vous permettre d’atteindre votre objectif. Avez-vous une meilleure idée ? »
• Obtenir l’engagement des opérationnels concernés sur la faisabilité de la mise en œuvre des changements dans leur zone de responsabilité (modulo la définition de certaines modalités d’application et quelques ajustements éventuels afin de donner de la matière aux discussions) et surtout sur leurs impacts sur les ressources, les coûts et in fine les budgets.
•  Collecter (et conserver !)des informations détaillées sur les coûts les volumes et les performances du périmètre avant changement.  Cette « photo » permettra de ensuite de mesure l’impact des changements et d’identifier les causes des décalages éventuels. Il est parfois difficile d’obtenir certaines informations a posteriori d’où l’intérêt de les collecter avant.
•  Le projet ne se termine pas le jour de la mise en œuvre du changement. Il est nécessaire de conserver une équipe, même légère, pour s’assurer de la mise en œuvre effective et complète (au-delà des discours) des changements définis, suivre les indicateurs de performance, comprendre les écarts éventuels et ajuster ou compléter le dispositif.

En synthèse, la réussite d’un projet de réduction de coûts logistique passe par une implication et une responsabilisation préalable des opérationnels concernés, la mesure de la mise en œuvre effective des changements, le suivi détaillé de leurs impacts opérationnels et économiques, et l’ajustement éventuel des solutions mises en œuvre.

La réduction de coûts se « constate/décide préalablement » …

Les activités humaines sont ainsi faites qu’elles occupent l’espace disponible. Nous avons probablement tous constaté, qu’inconsciemment, nous adaptons notre vitesse de travail à notre perception du temps disponible pour accomplir la tâche. Cette perception, répétée chaque jour, va finir par être perçue, au fil du temps, comme un rythme normal de travail.

Hormis dans certains contextes très particuliers (Travaux à la chaîne, rémunération au rendement) il est illusoire, et pas souhaitable, d’imaginer contrôler de façon fine les performances des membres d’une organisation. Les fonctions intègrent très souvent des activités de natures diverses, dont le niveau de charges varie en fonction de paramètres différents, et dont le mix au sein d’une période donnée n’est pas constant. Dès lors, l’appréciation de la performance d’une personne ou d’une équipe, même si elle accomplit des travaux simples, est nécessairement globale et approximative.  

Ainsi, pour tirer tout le profit d’une réorganisation ou d’un investissement, il vaut mieux une fois les éventuels problèmes de démarrage résolus, avoir une approche volontaire et allouer a priori les ressources nécessaires en intégrant le gain de productivité prévu (ou une part significative) plutôt qu’espérer voir les rendements s’améliorer spontanément pour ensuite adapter les ressources. Dans cette seconde option, le risque est fort que les opérateurs adaptent leur rythme de travail et s’approprient ainsi sous la forme d’un « confort » additionnel l’efficacité apportée par la nouvelle organisation. Après quelque temps ce nouveau rythme de travail deviendra la norme et il sera très difficile de revenir dessus.

… Ou mieux encore se réalise par pallier.

Dans un contexte d’activité stable, la meilleure solution pour constater économiquement la réduction de coûts qu’une nouvelle organisation ou qu’un investissement rend possible consiste à se séparer d’un « bloc » de l’organisation existante, cela peut être un site, un service, une équipe ...

Cela présente l’intérêt d’ajuster mécaniquement les frais de structure, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque l’on réduit l’activité ou les ressources d’un site existant. L’approche empêche, en outre, toute « appropriation » interne immédiate ou au fil du temps des gains de productivité apportés par les évolutions mises en œuvre.  

A contrario,  l’urgence, la conscience d’un volume de travail plus élevé que d'habitude induit en général une productivité supérieure, les opérateurs cherchant à prendre en charge, au moins partiellement, le volume de travail additionnel.

Cette approche est néanmoins risquée, il est souvent impossible de revenir en arrière.  La décision devra donc être préparée avec soin, il nous paraît par ailleurs essentiel le valider les capacités du dispositif cible à supporter un nombre de ressources plus élevé que prévu pour le volume d’activité initialement défini ou un volume d’activité sensiblement supérieur.

La baisse activité engendre la baisse de productivité et l’augmentation des coûts unitaire !

La baisse d’activité surtout lorsqu’elle est progressive et qu’elle est constatée depuis une période relativement longue entraîne « mécaniquement » une augmentation des coûts unitaires. Deux raisons à ceci :

• Toutes les activités d’une entité ne sont pas directement liées au volume d’activité. L’ajustement des coûts de structure, lorsqu’il est possible, implique le plus souvent des évolutions de l’organisation qui ne sont réalisées qu’avec retard
• Les ressources directes (potentiellement variables) sont elles-mêmes le plus souvent ajustées a posteriori, conduisant à des productivités moindres. 

Dès lors, il importe d’être extrêmement vigilant lorsque l’action envisagée consiste à permettre à une entité constituée de traiter un volume d’activité identique avec un nombre de ressources plus faible. Réaliser effectivement les gains envisagés nécessitera probablement la mise en place d’indicateurs de performance complémentaires et surtout une lecture partagée de leurs évolutions avec les opérationnels concernés.

De la même façon un contexte d’activité en régression impliquera un suivi rigoureux des performances et des coûts unitaires globaux.