Réduire la fréquence de livraison des points de vente pour réduire les coûts logistiques

Le principe de base de cette action d’amélioration est que si l’on réduit la fréquence de livraison des points de vente, les plates-formes et les fournisseurs extérieurs auront moins de commandes et, sous certaines conditions, moins de lignes de commande à traiter. Comme en outre les coûts logistiques sont plutôt liés au nombre de transactions traitées plus qu’au volume traité lors de chaque transaction, pour autant que l’on reste dans le même ordre de grandeur, les coûts logistiques globaux devraient baisser.

La difficulté essentielle de ce changement est d’arriver à réduire la fréquence de livraison sans laisser déraper les stocks ainsi que le taux de ruptures.

Comment le mettre en œuvre ?

D’abord renoncer à une approche globale monolithique conduisant à traiter de façon identique l’ensemble des points de vente quelles que soient leurs tailles et leurs contraintes.  La fréquence idéale du strict point de vue des coûts logistiques est la plus faible qui ne conduise pas à une dégradation du service client ou à une augmentation excessive des stocks point de vente. D’un point de vue pratique le plus simple semble donc :

• De positionner un point de départ relativement ambitieux (des livraisons beaucoup moins fréquentes qu’actuellement).
• D’identifier les facteurs conduisant à augmenter la fréquence de livraison (rendant impossible l’application de fréquences trop basses).
• D’identifier pour chaque contrainte et chaque type de points de vente les valeurs-limites (un petit point de vente a une capacité de stockage limitée à x palettes).
• De définir ainsi des groupes homogènes de points de vente en termes de contrainte de livraison puis de définir des fréquences de livraison cibles pour chaque groupe.

Remarque : les fréquences de livraisons cibles sont bien sur variables dans le temps en fonction notamment de l’éventuelle saisonnalité des ventes.  Elles seront fixées bien au-dessus des limites déterminées précédemment.  Les contraintes le plus souvent rencontrées sont reprises ci-après.

Contraintes directement liées à la taille des points de vente :

• Capacité de stockage.
• Capacité de réception (stockage des palettes en attente de contrôle, disponibilité des ressources pour le contrôle et la réception des produits),
• Capacité à recevoir les véhicules adaptés aux quantités à livrer (magasins de centre-ville…)
• …

Contraintes liées à la prévisibilité de la demande :

• Référencement magasin très large comprenant de nombreux produits non stockés et vendus sur commande (La réduction de la fréquence de réapprovisionnement risque de conduire à des délais clients rédhibitoires).
• Demande difficilement prévisible en termes de nature de produits vendus (Ventes fortement impactées par les conditions météorologiques ou d’autres facteurs externes).
• Forte dispersion des quantités vendues avec la présence de commande de grande quantité.

Contraintes liées aux fournisseurs.

• Fournisseurs peu fiables et souvent en rupture.
• Fournisseurs avec des délais de réapprovisionnement très long.

Contraintes liées au coût du stock.

• Coût de l’augmentation de stock résultant d’une fréquence de livraison plus faible.

Remarque :

Même si des fréquences sensiblement plus faibles que celles pratiquées aujourd'hui semblent possibles, il est souvent raisonnable de préférer une mise en œuvre progressive quitte à abandonner une partie des gains potentiel. Cette progressivité laisse aux approvisionneurs le temps d’apprendre et de s’habituer à un autre rythme, elle réduit en outre le niveau de résistance au changement.

Le gain marginal associé à la réduction de la fréquence de livraison décroit en général fortement à mesure que la fréquence chute.

Quel gain peut-on espérer ?

Moins de commandes à traiter mais des commandes plus importantes (avec des quantités plus élevées) c’est moins coûteux. Au-delà de l’affirmation péremptoire c’est globalement vrai.

• Les coûts d’émission de commande d’achat et de traitement de commande de vente sont principalement liés au nombre de commandes traitées.
• La charge de préparation et d’expédition de commande varie principalement en fonction du nombre de lignes préparées et du nombre de préparations effectuées.
• Les coûts de transport sont dégressifs en fonction des poids transportés.
• La charge d’enregistrement des réceptions est globalement liée au nombre de lignes réceptionnées.

On le voit la charge interne est globalement plus liée au nombre de transactions et de lignes traitées qu’aux quantités de produits manipulées. Les coûts externes sont en outre en général fortement dégressifs en fonction des poids par expédition.

De ces économies, il faut déduire, lors de l’évaluation des gains, un coût de livraisons urgentes (depuis les plates-formes ou les fournisseurs).

Qu’elles sont les limites de l’action ?

Cette action, comme quasiment toutes les actions de réduction des coûts logistiques, peut entraîner, si on dépasse un niveau raisonnable, une augmentation significative des stocks et/ou une dégradation importante du service clients (Ruptures fréquentes et longues, délai de livraison des produits sur commande (non gérés en stock) excessif).

En général, d’autres contraintes s’appliquent avant d’en arriver à ces extrémités. Elles sont essentiellement liées aux capacités des points de vente et à leurs possibilités de stockage ainsi qu’à l’étendue de « l’horizon de prévision des ventes fiable » (délai à l’intérieur duquel les prévisions de ventes sont considérées comme suffisamment fiables pour la réalisation des opérations d’approvisionnement).

Les facteurs clés de succès.

La réduction des fréquences de livraison points de vente implique la mise en œuvre de processus fiable de gestion des « urgences » :

• Livraison express, avec un délai de préparation rapide depuis les plates-formes logistiques.
• Identification par zone géographique de points vente disposant d’un stock plus important afin de pouvoir « dépanner » les points de vente qui lui sont rattachés.
• Transfert de stock depuis d’autres points de vente.

Les livraisons des fournisseurs et plates-formes étant plus espacées, il est essentiel qu’elles soient très fiables en termes de délai et d’exactitude des quantités livrées. Les ruptures de stock deviennent, dans ce contexte, beaucoup plus pénalisantes.

Les méthodes et pratiques de réapprovisionnement doivent en outre être relativement fiables. C'est-à-dire, plus concrètement, intégrer l’ensemble des articles, prendre en compte, a minima, les actions commerciales prévues, se baser sur des informations de stock (niveau de stocke réel, stock de sécurité…) et des données fournisseurs (délai de réapprovisionnement, par combien, franco…) suffisamment fiables.

Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.

Ca peut paraître évident, et trivial mais paradoxalement rarement fait. Bien sûr il ne s’agit pas uniquement d’additionner les coûts des différents services intervenants peu ou prou dans la chaîne logistique mais plutôt d’identifier les valeurs ajoutées et les coûts de chaque échelon impliqué, directement ou indirectement, dans la livraison des points de vente et, le cas échéant, des clients.

La démarche consiste d’abord à identifier de façon exhaustive les activités nécessaires à l’approvisionnement des points de vente et à la livraison des clients. On obtient en général une liste comparable à celle présetée ci-dessous :

• Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs (négocier le référencement et les conditions d’achat).
• Approvisionner les plate-formes logistiques (émettre les commandes d’approvisionnement, réceptionner et stocker les produits, contrôler les factures fournisseurs).
• Préparer les commandes des clients et des points de vente (ordonnancer la préparation des commandes, préparer et réapprovisionner le picking, charger les camions et expédier les produits).
• Transporter les produits vers les points de vente.
• Transporter les produits vers les clients.
•  Approvisionner les points de vente.

Remarques :

·         En fonction de l’organisation logistique mise en œuvre il est possible que certaines activités interviennent plusieurs fois pour assurer la livraison d’un point de vente. Par exemple, si plusieurs plates-formes sont successivement impliquées dans la livraison, les activités d’approvisionnement, de préparation de commande et de transport vont être répétées.

• Il n’est pas nécessaire de descendre plus finement dans le découpage. Un niveau de détail plus important ne ferait que « noyer le poisson » et réduire la lisibilité de l’image d’ensemble. Rappelons qu’il ne s’agit pas d’optimiser un site (un entrepôt par exemple) mais une chaîne logistique. 
• Certaines activités sont en outre qualifiées de secondaires c'est-à-dire qu’elles ne sont engagées que parce qu’elles sont nécessaires à la réalisation de l’activité principale à laquelle elles sont liées. Pas exemple dans le cas d’un entrepôt l’activité d’approvisionnement est secondaire. Elle ne se justifie que par la nécessité de disposer des produits nécessaires à la livraison des commandes clients. 
• Une activité principale (parfois deux) est déterminée pour chaque entité. 

Une fois les activités définies, un indicateur de volume est choisi pour chacune d’elles.  Il s’agit de déterminer la mesure qui est la plus corrélée avec niveau de ressources à engager pour réaliser l’activité au cours d’une période donnée. Une proposition de liste d’indicateurs de volume est présentée ci-dessous.

Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs.	Nombre de fournisseurs.
Approvisionner les plates-formes logistiques.	Nombre de lignes de réception.
Préparer les commandes des clients et des points de vente.	Nombre de lignes de préparation ou nombre d’expéditions.
Transporter les produits vers les points de vente.	Tonnage expédié.
Transporter les produits vers les clients.	Nombre d’expéditions ou tonnage expédié.
Approvisionner les points de vente.	Nombre de lignes de réception.

Encore une fois il est important de résister à la pression et de choisir qu’un seul indicateur par activité fût-il, et il le sera invariablement, imparfait. Les données de volumétrie au regard de chaque activité doivent en outre être facilement disponibles pour les différentes entités de la chaîne logistique. 

C’est vrai qu’il est plus facile d’expédier des camions complets mono produit de palettes complètes que de faire du picking mais à ce stade, on ne cherche pas la « vérité », ni à comparer deux entreprises, seulement à donner du sens aux coûts logistiques et à identifier les enjeux. 

La dernière étape de notre démarche consiste à déterminer les coûts engagés au titre de chaque activité par chaque entité au cours d’une période donnée. La période doit être suffisamment longue afin de neutraliser l’éventuel impact, sur les coûts unitaires, de la saisonnalité. Pour une entité donnée le coût d’une activité donnée ne comprend que les coûts qui lui sont directement liés, le personnel direct, le coût des équipements dédiés... les autres dépenses (bâtiment, personnel indirect...) sont considérées comme des coûts de structure engagés avant tout du fait de l’existence de l’entité. 

Enfin le coût des activités ayant été défini la dernière étape consiste à définir le coût unitaire de chaque activité en divisant le coût total de chaque activité par le volume, apprécié au moyen de l’indicateur de volumétrie, traité durant la période. Deux calculs seront effectués : 

• Un calcul par entité et par activité quel que soit leur type.
•  Un calcul par entité et par activité principale uniquement en reprenant les coûts des activités secondaire associées à l’activité principale ainsi que les coûts de structure de l’entité.

Ce petit travail de modélisation effectué, on doit être en mesure de répondre à des questions du type :

• Combien coûte la préparation d’une commande dans la plate-forme X. 
• Quel impact sur les effectifs de la plate-forme si l’activité augmentait d'x %. 
• Quelles sont les ressources totales engagées par l’entreprise pour livrer une commande en point de vente. 
• Est-il plus économique, au regard des coûts logistiques, de demander à certains fournisseurs de livrer directement les points de vente quitte à se priver de remises quantitatives ? 
• …

Cette démarche permet de sensibiliser les différents acteurs aux enjeux économiques associés aux organisations logistiques, d’apporter un éclairage contradictoire aux demandes d’amélioration du service logistique offert et d’aboutir à des échanges de ce type « je comprends que cette amélioration du niveau de service logistique te faciliterait la vie. En revanche son coût est élevé, des gains comparables seront-ils réalisés dans ton entité ».

Elle constitue en outre la première étape de la constitution d’un modèle (simple) permettant d’étudier l’impact d’évolutions de l’organisation logistique. En effet, une façon simple d’estimer le gain potentiel associé à une action d’amélioration consiste à « rejouer » une période en simulant l’impact de l’évolution sur les indicateurs de volume, les effectifs et in fine les coûts des différentes entités.  Il s’agit de répondre à la question « quels auraient été les coûts logistiques des différentes entités si le changement avait été mis en œuvre l’exercice précédent ? »

Comment réduire les coûts logistiques d’un réseau de distribution ?

Signe des temps beaucoup d’entreprises se posent cette question.  Je propose d’initier une série de billets pour proposer des solutions pratiques pouvant se mettre en place sans investissements démesurés. Vos commentaires et expériences sont bien sur les bienvenus, toutes les propositions sont bonnes à prendre.

Pour réduire un peu le champ de l’étude je vous propose de nous placer dans le cadre, certes, un peu réducteur mais quand même très fréquent, d’une entreprise :  

·         Exploitant un réseau de distribution composé d’un nombre significatif de points de vente (plus de 80) de taille diverse (de 1 vendeur à plusieurs dizaines),

·         Couvrant un territoire étendu (a minima plusieurs régions),

·         Produisant une partie des produits vendus,

·         Achetant une part significative des produits distribués,

·         Disposant d’une ou plusieurs plates-formes logistiques.

Toutes les actions listées ne s’appliquent bien sur pas à tous les contextes, certaines sont mêmes antagonistes. L’idée est plus de proposer une boîte à outils étayée, argumentée que s’attacher à là l’amélioration du fonctionnement d’une entreprise donnée.

Le parti pris de la simplicité de mise en œuvre a aussi été fait. Les solutions trop avant-gardistes, dont la faisabilité et les performances et n’ont pas été réellement démontrées, ont été globalement été écartées à ce stade.

Quelques propositions qui seront présentées au fil de l’eau.

•    Quelques idées simples sur la réduction des coûts logistiques.
• Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.
• Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.
• Consolider les plates-formes logistiques.
•  Réduire la fréquence de livraison des points de vente.
•  Fluidifier les échanges.
•  " Variabiliser " le transport.
•  Mettre en place des plates-formes de stockage (centraliser certains fournisseurs).
• Mettre les dépenses et les processus sous contrôle, faire vivre dans le réseau les questions logistiques.
•  Réduire l’assortiment à CA constant.
• Adapter les méthodes de réapprovisionnement.