Réduire la fréquence de livraison des points de vente pour réduire les coûts logistiques

Le principe de base de cette action d’amélioration est que si l’on réduit la fréquence de livraison des points de vente, les plates-formes et les fournisseurs extérieurs auront moins de commandes et, sous certaines conditions, moins de lignes de commande à traiter. Comme en outre les coûts logistiques sont plutôt liés au nombre de transactions traitées plus qu’au volume traité lors de chaque transaction, pour autant que l’on reste dans le même ordre de grandeur, les coûts logistiques globaux devraient baisser.

La difficulté essentielle de ce changement est d’arriver à réduire la fréquence de livraison sans laisser déraper les stocks ainsi que le taux de ruptures.

Comment le mettre en œuvre ?

D’abord renoncer à une approche globale monolithique conduisant à traiter de façon identique l’ensemble des points de vente quelles que soient leurs tailles et leurs contraintes.  La fréquence idéale du strict point de vue des coûts logistiques est la plus faible qui ne conduise pas à une dégradation du service client ou à une augmentation excessive des stocks point de vente. D’un point de vue pratique le plus simple semble donc :

• De positionner un point de départ relativement ambitieux (des livraisons beaucoup moins fréquentes qu’actuellement).
• D’identifier les facteurs conduisant à augmenter la fréquence de livraison (rendant impossible l’application de fréquences trop basses).
• D’identifier pour chaque contrainte et chaque type de points de vente les valeurs-limites (un petit point de vente a une capacité de stockage limitée à x palettes).
• De définir ainsi des groupes homogènes de points de vente en termes de contrainte de livraison puis de définir des fréquences de livraison cibles pour chaque groupe.

Remarque : les fréquences de livraisons cibles sont bien sur variables dans le temps en fonction notamment de l’éventuelle saisonnalité des ventes.  Elles seront fixées bien au-dessus des limites déterminées précédemment.  Les contraintes le plus souvent rencontrées sont reprises ci-après.

Contraintes directement liées à la taille des points de vente :

• Capacité de stockage.
• Capacité de réception (stockage des palettes en attente de contrôle, disponibilité des ressources pour le contrôle et la réception des produits),
• Capacité à recevoir les véhicules adaptés aux quantités à livrer (magasins de centre-ville…)
• …

Contraintes liées à la prévisibilité de la demande :

• Référencement magasin très large comprenant de nombreux produits non stockés et vendus sur commande (La réduction de la fréquence de réapprovisionnement risque de conduire à des délais clients rédhibitoires).
• Demande difficilement prévisible en termes de nature de produits vendus (Ventes fortement impactées par les conditions météorologiques ou d’autres facteurs externes).
• Forte dispersion des quantités vendues avec la présence de commande de grande quantité.

Contraintes liées aux fournisseurs.

• Fournisseurs peu fiables et souvent en rupture.
• Fournisseurs avec des délais de réapprovisionnement très long.

Contraintes liées au coût du stock.

• Coût de l’augmentation de stock résultant d’une fréquence de livraison plus faible.

Remarque :

Même si des fréquences sensiblement plus faibles que celles pratiquées aujourd'hui semblent possibles, il est souvent raisonnable de préférer une mise en œuvre progressive quitte à abandonner une partie des gains potentiel. Cette progressivité laisse aux approvisionneurs le temps d’apprendre et de s’habituer à un autre rythme, elle réduit en outre le niveau de résistance au changement.

Le gain marginal associé à la réduction de la fréquence de livraison décroit en général fortement à mesure que la fréquence chute.

Quel gain peut-on espérer ?

Moins de commandes à traiter mais des commandes plus importantes (avec des quantités plus élevées) c’est moins coûteux. Au-delà de l’affirmation péremptoire c’est globalement vrai.

• Les coûts d’émission de commande d’achat et de traitement de commande de vente sont principalement liés au nombre de commandes traitées.
• La charge de préparation et d’expédition de commande varie principalement en fonction du nombre de lignes préparées et du nombre de préparations effectuées.
• Les coûts de transport sont dégressifs en fonction des poids transportés.
• La charge d’enregistrement des réceptions est globalement liée au nombre de lignes réceptionnées.

On le voit la charge interne est globalement plus liée au nombre de transactions et de lignes traitées qu’aux quantités de produits manipulées. Les coûts externes sont en outre en général fortement dégressifs en fonction des poids par expédition.

De ces économies, il faut déduire, lors de l’évaluation des gains, un coût de livraisons urgentes (depuis les plates-formes ou les fournisseurs).

Qu’elles sont les limites de l’action ?

Cette action, comme quasiment toutes les actions de réduction des coûts logistiques, peut entraîner, si on dépasse un niveau raisonnable, une augmentation significative des stocks et/ou une dégradation importante du service clients (Ruptures fréquentes et longues, délai de livraison des produits sur commande (non gérés en stock) excessif).

En général, d’autres contraintes s’appliquent avant d’en arriver à ces extrémités. Elles sont essentiellement liées aux capacités des points de vente et à leurs possibilités de stockage ainsi qu’à l’étendue de « l’horizon de prévision des ventes fiable » (délai à l’intérieur duquel les prévisions de ventes sont considérées comme suffisamment fiables pour la réalisation des opérations d’approvisionnement).

Les facteurs clés de succès.

La réduction des fréquences de livraison points de vente implique la mise en œuvre de processus fiable de gestion des « urgences » :

• Livraison express, avec un délai de préparation rapide depuis les plates-formes logistiques.
• Identification par zone géographique de points vente disposant d’un stock plus important afin de pouvoir « dépanner » les points de vente qui lui sont rattachés.
• Transfert de stock depuis d’autres points de vente.

Les livraisons des fournisseurs et plates-formes étant plus espacées, il est essentiel qu’elles soient très fiables en termes de délai et d’exactitude des quantités livrées. Les ruptures de stock deviennent, dans ce contexte, beaucoup plus pénalisantes.

Les méthodes et pratiques de réapprovisionnement doivent en outre être relativement fiables. C'est-à-dire, plus concrètement, intégrer l’ensemble des articles, prendre en compte, a minima, les actions commerciales prévues, se baser sur des informations de stock (niveau de stocke réel, stock de sécurité…) et des données fournisseurs (délai de réapprovisionnement, par combien, franco…) suffisamment fiables.

Livrer en direct les points de vente pour réduire les coûts logistiques.

Bon sang mais c’est bien sur, pourquoi n’y avons-nous pas pensé plus tôt. Réduire les coûts logistiques c’est simple il suffit de … ne plus faire de logistique ou seulement le minimum, en point de vente, permettant d’émettre des demandes d’approvisionnement vers les fournisseurs extérieurs.

Cette option consiste à basculer les points de vente en approvisionnement direct depuis certains fournisseurs.  Dés lors les marchandises ne transitent plus par les plates-formes de stockage internes. L’économie sur les coûts internes parait facile imaginer, quoiqu’il faille se méfier des frais de structure par nature fixes qui peuvent significativement  réduire la portée de ce changement.

En pratique, l’approche néanmoins n’est pas monolithique. Le choix doit se faire point de vente par point de vente et fournisseur par fournisseur voir par gamme de produits pour un fournisseur donné. Les modes d’approvisionnement peuvent en outre évoluer au cours de la saison et n’excluent pas les dépannages depuis les plates-formes et/ où les autres points de vente.  Il faut prendre garde toutefois à conserver des règles d’approvisionnements relativement stables et simples afin de ne pas rendre trop complexes les travaux d’approvisionnement réalisés en point de vente.  

Comment le mettre en œuvre ?

En première approche, pour choisir les fournisseurs concernés, on va raisonner en comparant les ventes des points de vente avec les valeurs de « franco » fournisseurs. Les fournisseurs candidats seront ceux pour lesquels :

• Le franco est facilement atteint par les points de vente ou jamais atteint par les plates-formes. 
• les « par combien » sont faibles. 
• Il n’y a pas de complexités d’achat particulières (Fournisseur français). 
• Il n’y a pas de remise quantitative importante.

En pratique, la facilité d’atteindre le franco sera appréciée au travers du ratio Valeur du franco / Historique des ventes en semaines. Le calcul doit se faire à plusieurs périodes afin d’intégrer l’impact de la saisonnalité et autant que faire se peut en retraitant l’historique des évènements exceptionnels. Il n’y a pas de règle générale très précise pour définir la valeur en deçà de laquelle un fournisseur est « basculable » en livraison directe.  La décision va dépendre de plusieurs facteurs dont la fréquence de rotation des produits, les délais de livraison fournisseur, la fiabilité des livraisons fournisseurs, les capacités de stockage des points de vente et sans doute aussi de la fréquence actuelle de livraison des points de vente.

Il faut, à ce stade faire preuve d’optimisme et anticiper, l’impact des inévitables problèmes pratiques et de contraintes qui vont conduire à exclure un nombre significatif de fournisseurs de la livraison directe.

Une fois la liste de candidats établie, elle sera confrontée à la réalité d’un échantillon de points de vente représentatifs du périmètre et termes notamment de taille, d’assortiment et de typologie des ventes. L’idée est, avec les opérationnels concernés, d’apprécier la faisabilité de la mise en œuvre de livraisons directes pour un fournisseur et un type de point de vente et d’identifier les contraintes et pré requis de mise en œuvre.

Quel gain peut-on espérer ?

Le gain associé à cette action pourra être estimé par fournisseur. Le calcul consistera à comparer :

• +  Economie réalisée dans les plates-formes de livraison (nombre de lignes de préparation en moins * coût complet (incluant l’ensemble des coûts de la plate-forme hors les coûts de structure) d’une préparation de commande).
• +   Economie de coûts de transport plate-forme vers points de vente (au prorata de la baisse des poids transportés).
• - Sur-coût d’achat éventuel (Quantité moyenne d’achat par commande plus faible dans le cas de points de vente).

La question de l’augmentation en point de vente du temps consacré à l’émission d’un nombre de commandes fournisseurs plus important (et pas un nombre de ligne) est souvent évoquée. En général ce point n’est pas retenu notamment si l’entreprise dispose de système d’information raisonnablement performant (proposition de commandes d’approvisionnement, émission automatique de commandes par Edi, fax, email …)

Qu'elles sont les limites du processus ?

Un certain nombre de facteurs peuvent venir limiter la faisabilité ou l’intérêt de l’approche :

• La démarche conduit souvent à une augmentation du stock des points de vente qu’ils n’ont pas nécessairement tous la place d'accueillir. 
• Certains points de vente posent des contraintes de livraison (magasin de centre-ville) que les fournisseurs ne sont pas capables de prendre en compte.
• La mise en place de livraison depuis les fournisseurs rend moins fréquente la livraison des points de vente et implique donc des prévisions plus fiables afin d’éviter des ruptures de produit. Elle implique aussi la mise en place de procédure de dépannage entre point de vente ou depuis la (les) plate-forme logistique.
• Les réductions de coûts logistiques dans les plates-formes centrales sont limitées à la valeur des frais variables ce qui réduit d’autant la portée de l’action … sauf à arriver à se séparer d’une plate-forme.
• La renégociation, avec les fournisseurs, de contrats plus adaptés à des livraisons point de vente et comportant des franco et des parts combien d’achat plus faibles est souvent nécessaire.

Les facteurs clés de succès.

Quelques précautions pour assurer le succès de cette action d’amélioration.

• Préparer la mise en œuvre avec les fournisseurs.
• Commencer par un nombre limité de points de vente et de fournisseur, les plus faciles.
• Accompagner les points de vente avant (formation, rappel de consignes…) pendant (résolution des problèmes de démarrage, contact avec les fournisseurs) et après (contrôle de la mise en œuvre effective de la solution).
• Mettre en place des procédures fiables de « dépannage » des points de ventes en rupture (transfert de stock entre point de vente, Point de vente de dépannage doté d’un stock plus important …)

Pourquoi ce Blog ?

La distribution spécialisée est en France un secteur important qui regroupe un grand nombre d'entreprises très différentes. Quels que soient la nature des produits vendus et leur offre commerciale, ces enseignes sont confrontées à des problématiques semblables notamment en matière logistique.

·         Comment assurer la disponibilité des produits en point de vente ?

·         Comment réduire les stocks totaux (entrepôt et points de ventes) à taux de rupture constant ?

·         Comment réduire les coûts logistiques ?

·         Comment maîtriser les stocks morts, avoir le bon stock ?

·         Comment définir les assortiments points de vente ?

·         Comment contrôler la chaîne, être réactif ?

La "doctrine logistique" et les éditeurs de logiciel nous proposent des solutions d'amélioration qui paraissent prometteuses. Leur potentiel est avéré, mais, comme souvent, tout se joue dans la mise en œuvre, le diable est dans les détails. Une solution est rarement bonne ou mauvaise, elle est adaptée (ou non) à une entreprise et a été correctement mise en œuvre (ou pas).

L'idée de ce blog est de partager des expériences de mise en œuvre de solutions d'amélioration de la logistique des enseignes de distribution spécialisée. Il sera, du moins dans un premier temps, alimenté par les réalisations des consultants Valutis, mais je souhaite l'ouvrir à vos commentaires et à vos propositions.