Définir et analyser les coûts du réseau de distribution pour réduire les coûts logistiques.

Ca peut paraître évident, et trivial mais paradoxalement rarement fait. Bien sûr il ne s’agit pas uniquement d’additionner les coûts des différents services intervenants peu ou prou dans la chaîne logistique mais plutôt d’identifier les valeurs ajoutées et les coûts de chaque échelon impliqué, directement ou indirectement, dans la livraison des points de vente et, le cas échéant, des clients.

La démarche consiste d’abord à identifier de façon exhaustive les activités nécessaires à l’approvisionnement des points de vente et à la livraison des clients. On obtient en général une liste comparable à celle présetée ci-dessous :

• Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs (négocier le référencement et les conditions d’achat).
• Approvisionner les plate-formes logistiques (émettre les commandes d’approvisionnement, réceptionner et stocker les produits, contrôler les factures fournisseurs).
• Préparer les commandes des clients et des points de vente (ordonnancer la préparation des commandes, préparer et réapprovisionner le picking, charger les camions et expédier les produits).
• Transporter les produits vers les points de vente.
• Transporter les produits vers les clients.
•  Approvisionner les points de vente.

Remarques :

·         En fonction de l’organisation logistique mise en œuvre il est possible que certaines activités interviennent plusieurs fois pour assurer la livraison d’un point de vente. Par exemple, si plusieurs plates-formes sont successivement impliquées dans la livraison, les activités d’approvisionnement, de préparation de commande et de transport vont être répétées.

• Il n’est pas nécessaire de descendre plus finement dans le découpage. Un niveau de détail plus important ne ferait que « noyer le poisson » et réduire la lisibilité de l’image d’ensemble. Rappelons qu’il ne s’agit pas d’optimiser un site (un entrepôt par exemple) mais une chaîne logistique. 
• Certaines activités sont en outre qualifiées de secondaires c'est-à-dire qu’elles ne sont engagées que parce qu’elles sont nécessaires à la réalisation de l’activité principale à laquelle elles sont liées. Pas exemple dans le cas d’un entrepôt l’activité d’approvisionnement est secondaire. Elle ne se justifie que par la nécessité de disposer des produits nécessaires à la livraison des commandes clients. 
• Une activité principale (parfois deux) est déterminée pour chaque entité. 

Une fois les activités définies, un indicateur de volume est choisi pour chacune d’elles.  Il s’agit de déterminer la mesure qui est la plus corrélée avec niveau de ressources à engager pour réaliser l’activité au cours d’une période donnée. Une proposition de liste d’indicateurs de volume est présentée ci-dessous.

Acheter les produits aux fournisseurs extérieurs.	Nombre de fournisseurs.
Approvisionner les plates-formes logistiques.	Nombre de lignes de réception.
Préparer les commandes des clients et des points de vente.	Nombre de lignes de préparation ou nombre d’expéditions.
Transporter les produits vers les points de vente.	Tonnage expédié.
Transporter les produits vers les clients.	Nombre d’expéditions ou tonnage expédié.
Approvisionner les points de vente.	Nombre de lignes de réception.

Encore une fois il est important de résister à la pression et de choisir qu’un seul indicateur par activité fût-il, et il le sera invariablement, imparfait. Les données de volumétrie au regard de chaque activité doivent en outre être facilement disponibles pour les différentes entités de la chaîne logistique. 

C’est vrai qu’il est plus facile d’expédier des camions complets mono produit de palettes complètes que de faire du picking mais à ce stade, on ne cherche pas la « vérité », ni à comparer deux entreprises, seulement à donner du sens aux coûts logistiques et à identifier les enjeux. 

La dernière étape de notre démarche consiste à déterminer les coûts engagés au titre de chaque activité par chaque entité au cours d’une période donnée. La période doit être suffisamment longue afin de neutraliser l’éventuel impact, sur les coûts unitaires, de la saisonnalité. Pour une entité donnée le coût d’une activité donnée ne comprend que les coûts qui lui sont directement liés, le personnel direct, le coût des équipements dédiés... les autres dépenses (bâtiment, personnel indirect...) sont considérées comme des coûts de structure engagés avant tout du fait de l’existence de l’entité. 

Enfin le coût des activités ayant été défini la dernière étape consiste à définir le coût unitaire de chaque activité en divisant le coût total de chaque activité par le volume, apprécié au moyen de l’indicateur de volumétrie, traité durant la période. Deux calculs seront effectués : 

• Un calcul par entité et par activité quel que soit leur type.
•  Un calcul par entité et par activité principale uniquement en reprenant les coûts des activités secondaire associées à l’activité principale ainsi que les coûts de structure de l’entité.

Ce petit travail de modélisation effectué, on doit être en mesure de répondre à des questions du type :

• Combien coûte la préparation d’une commande dans la plate-forme X. 
• Quel impact sur les effectifs de la plate-forme si l’activité augmentait d'x %. 
• Quelles sont les ressources totales engagées par l’entreprise pour livrer une commande en point de vente. 
• Est-il plus économique, au regard des coûts logistiques, de demander à certains fournisseurs de livrer directement les points de vente quitte à se priver de remises quantitatives ? 
• …

Cette démarche permet de sensibiliser les différents acteurs aux enjeux économiques associés aux organisations logistiques, d’apporter un éclairage contradictoire aux demandes d’amélioration du service logistique offert et d’aboutir à des échanges de ce type « je comprends que cette amélioration du niveau de service logistique te faciliterait la vie. En revanche son coût est élevé, des gains comparables seront-ils réalisés dans ton entité ».

Elle constitue en outre la première étape de la constitution d’un modèle (simple) permettant d’étudier l’impact d’évolutions de l’organisation logistique. En effet, une façon simple d’estimer le gain potentiel associé à une action d’amélioration consiste à « rejouer » une période en simulant l’impact de l’évolution sur les indicateurs de volume, les effectifs et in fine les coûts des différentes entités.  Il s’agit de répondre à la question « quels auraient été les coûts logistiques des différentes entités si le changement avait été mis en œuvre l’exercice précédent ? »

Quelques idées simples sur la réduction des coûts logistiques

La réduction de coût se prépare et se pilote.

Les projets de réduction de coûts sont avant tout des … projets. En tant que tels ils n’échappent pas la « progression logarithmique » de la complexité et des efforts nécessaires au succès du projet au fur et à mesure que l’on se rapproche de sa mise en œuvre. C’est une constante de chaque projet dès lorsqu’il est porteur d’un minimum de changement.

•  Définir les changements d’organisation, de système ou d’équipement nécessaire à l’atteinte des objectifs du projet c’est … facile.
• Partager l’opportunité de ces évolutions avec un groupe de travail ou une équipe projet c’est … simple.
•  Convaincre les opérationnels concernés de la faisabilité et de l’opportunité des changements c’est … difficile.
• Obtenir leur engagement formel (et sincère) sur la réduction de leurs ressources et de leur budget que permet la mise en œuvre du projet c’est … très dur.
•  Constater effectivement la réduction de coût permise (promise !) par le projet s’assimile parfois à une guerre de tranchée.

Pour triompher de ces difficultés et voir les efforts consentis durant la phase projet récompensés par l’atteinte effective des objectifs poursuivis quelques principes clés sont à respecter.

• Définir un objectif précis et quantifié, le faire bénir (sacré) par top management.  L’objectif ne doit pas être discutable (ni discuté !),
•  Idéalement prouver sa faisabilité au moyen d’un benchmark avec des entreprises comparables.
• Obtenir que la responsabilité de l’atteinte de l’objectif relève des managers opérationnels concernés, le projet n’étant là que pour les aider (humblement ! !). Cela permet d’éviter les dialogues sur la nécessité du changement et de focaliser les échanges sur le choix des évolutions qui vont permettre d’atteindre les objectifs. Il est en outre toujours très utile de pouvoir répondre aux critiques non justifiées par une réponse du type « nous avons pensé à ces changements pour vous permettre d’atteindre votre objectif. Avez-vous une meilleure idée ? »
• Obtenir l’engagement des opérationnels concernés sur la faisabilité de la mise en œuvre des changements dans leur zone de responsabilité (modulo la définition de certaines modalités d’application et quelques ajustements éventuels afin de donner de la matière aux discussions) et surtout sur leurs impacts sur les ressources, les coûts et in fine les budgets.
•  Collecter (et conserver !)des informations détaillées sur les coûts les volumes et les performances du périmètre avant changement.  Cette « photo » permettra de ensuite de mesure l’impact des changements et d’identifier les causes des décalages éventuels. Il est parfois difficile d’obtenir certaines informations a posteriori d’où l’intérêt de les collecter avant.
•  Le projet ne se termine pas le jour de la mise en œuvre du changement. Il est nécessaire de conserver une équipe, même légère, pour s’assurer de la mise en œuvre effective et complète (au-delà des discours) des changements définis, suivre les indicateurs de performance, comprendre les écarts éventuels et ajuster ou compléter le dispositif.

En synthèse, la réussite d’un projet de réduction de coûts logistique passe par une implication et une responsabilisation préalable des opérationnels concernés, la mesure de la mise en œuvre effective des changements, le suivi détaillé de leurs impacts opérationnels et économiques, et l’ajustement éventuel des solutions mises en œuvre.

La réduction de coûts se « constate/décide préalablement » …

Les activités humaines sont ainsi faites qu’elles occupent l’espace disponible. Nous avons probablement tous constaté, qu’inconsciemment, nous adaptons notre vitesse de travail à notre perception du temps disponible pour accomplir la tâche. Cette perception, répétée chaque jour, va finir par être perçue, au fil du temps, comme un rythme normal de travail.

Hormis dans certains contextes très particuliers (Travaux à la chaîne, rémunération au rendement) il est illusoire, et pas souhaitable, d’imaginer contrôler de façon fine les performances des membres d’une organisation. Les fonctions intègrent très souvent des activités de natures diverses, dont le niveau de charges varie en fonction de paramètres différents, et dont le mix au sein d’une période donnée n’est pas constant. Dès lors, l’appréciation de la performance d’une personne ou d’une équipe, même si elle accomplit des travaux simples, est nécessairement globale et approximative.  

Ainsi, pour tirer tout le profit d’une réorganisation ou d’un investissement, il vaut mieux une fois les éventuels problèmes de démarrage résolus, avoir une approche volontaire et allouer a priori les ressources nécessaires en intégrant le gain de productivité prévu (ou une part significative) plutôt qu’espérer voir les rendements s’améliorer spontanément pour ensuite adapter les ressources. Dans cette seconde option, le risque est fort que les opérateurs adaptent leur rythme de travail et s’approprient ainsi sous la forme d’un « confort » additionnel l’efficacité apportée par la nouvelle organisation. Après quelque temps ce nouveau rythme de travail deviendra la norme et il sera très difficile de revenir dessus.

… Ou mieux encore se réalise par pallier.

Dans un contexte d’activité stable, la meilleure solution pour constater économiquement la réduction de coûts qu’une nouvelle organisation ou qu’un investissement rend possible consiste à se séparer d’un « bloc » de l’organisation existante, cela peut être un site, un service, une équipe ...

Cela présente l’intérêt d’ajuster mécaniquement les frais de structure, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque l’on réduit l’activité ou les ressources d’un site existant. L’approche empêche, en outre, toute « appropriation » interne immédiate ou au fil du temps des gains de productivité apportés par les évolutions mises en œuvre.  

A contrario,  l’urgence, la conscience d’un volume de travail plus élevé que d'habitude induit en général une productivité supérieure, les opérateurs cherchant à prendre en charge, au moins partiellement, le volume de travail additionnel.

Cette approche est néanmoins risquée, il est souvent impossible de revenir en arrière.  La décision devra donc être préparée avec soin, il nous paraît par ailleurs essentiel le valider les capacités du dispositif cible à supporter un nombre de ressources plus élevé que prévu pour le volume d’activité initialement défini ou un volume d’activité sensiblement supérieur.

La baisse activité engendre la baisse de productivité et l’augmentation des coûts unitaire !

La baisse d’activité surtout lorsqu’elle est progressive et qu’elle est constatée depuis une période relativement longue entraîne « mécaniquement » une augmentation des coûts unitaires. Deux raisons à ceci :

• Toutes les activités d’une entité ne sont pas directement liées au volume d’activité. L’ajustement des coûts de structure, lorsqu’il est possible, implique le plus souvent des évolutions de l’organisation qui ne sont réalisées qu’avec retard
• Les ressources directes (potentiellement variables) sont elles-mêmes le plus souvent ajustées a posteriori, conduisant à des productivités moindres. 

Dès lors, il importe d’être extrêmement vigilant lorsque l’action envisagée consiste à permettre à une entité constituée de traiter un volume d’activité identique avec un nombre de ressources plus faible. Réaliser effectivement les gains envisagés nécessitera probablement la mise en place d’indicateurs de performance complémentaires et surtout une lecture partagée de leurs évolutions avec les opérationnels concernés.

De la même façon un contexte d’activité en régression impliquera un suivi rigoureux des performances et des coûts unitaires globaux.